תעשיית ההייטק הישראלית פועלת בקצב שאין לו אח ורע. חברות צומחות תוך חודשים, מגייסות הון, מתרחבות לשווקים בינלאומיים ונדרשות לקבל החלטות אסטרטגיות תחת לחץ מתמיד. בתוך כל הדינמיקה הזו, ההחלטה הקריטית ביותר שכל חברה מקבלת אינה קשורה לטכנולוגיה או למוצר, אלא לאנשים שיובילו אותה. השמת בכירים בהייטק היא לא תהליך גיוס רגיל, והיא בהחלט לא משהו שניתן לבצע לפי הכללים המוכרים של שוק העבודה הכללי.
הצלחה בגיוס מנהל בכיר בסביבת הייטק תלויה בהבנה מעמיקה של הגורמים המשפיעים עליה, של הטעויות הנפוצות שעושים ארגונים בתהליך, ושל הכלים והגישות שהופכות את התהליך לאפקטיבי. המאמר הזה מתמקד בכל אחד מהיבטים אלה.
מדוע השמת בכירים בהייטק שונה מכל גיוס אחר
כשמדברים על גיוס לתפקידים כמו VP R&D, VP Product, Head of Engineering, CTO או CFO בחברת הייטק, מדובר בקטגוריה שונה לחלוטין של חיפוש. הסיבה הראשונה היא שרוב המועמדים הרלוונטיים כלל אינם מחפשים עבודה. הם בתפקיד, שקועים בעבודה, לעיתים קרובות בעיצומו של תהליך אסטרטגי משמעותי בחברה הנוכחית שלהם. הגיוס של מנהל כזה מחייב גישה פרואקטיבית.
הסיבה השנייה היא שהמועמדים הבכירים לא מגיבים לפרסומי מכרז. הם מגיבים לפנייה אישית, מכובדת ואמינה שמגיעה דרך ערוצים שהם מכירים. הסיבה השלישית קשורה לסיכון: טעות בגיוס של מנהל בכיר עולה לארגון הרבה מעבר לשכר, כי היא יוצרת חוסר יציבות ניהולית, פוגעת בצוותים, ומאטה תהליכים אסטרטגיים שלמים.
השלבים שבונים תהליך גיוס בכיר נכון
הגדרת הצורך לפני כל פנייה
הטעות הנפוצה ביותר שעושים ארגונים לפני תהליך השמת בכירים בהייטק היא לדלג על שלב ההגדרה. "אנחנו צריכים VP Marketing" אינה הגדרת תפקיד, זו נקודת התחלה כללית. ההגדרה האמיתית כוללת שאלות כמו: מה השלב שהחברה נמצאת בו? מה הצורך האסטרטגי שמאחורי הגיוס? מה אנחנו מצפים שהמנהל הזה יעשה בשנה הראשונה? מה פרופיל הניסיון שמאפשר לענות על הצורך הזה?
כשארגון מגיע לשלב הגיוס עם הגדרה ברורה, כל שאר התהליך נעשה מדויק יותר. הפנייה למועמדים קונקרטית, המסנן בשלבי ההכרות רלוונטי, וההחלטה הסופית מבוססת על קריטריונים אמיתיים ולא על תחושות.
מיפוי שוק המועמדים
לפני שמגיעים לשלב הפנייה, חברות מנוסות בגיוס מנהלים בכירים משקיעות זמן במיפוי שוק המועמדים. מיפוי כזה כולל זיהוי של מי פעיל בתפקידים דומים בתעשייה, מי עבר שינוי תפקיד לאחרונה ועשוי לשקול הזדמנות חדשה, ומי בעל הפרופיל המתאים שאינו בהכרח מחפש אך עשוי להיות פתוח לשיחה.
הנכונות לעשות את עבודת המיפוי הזו היא אחד הגורמים שמבדילים בין תהליך גיוס שמסתיים בהצלחה לבין תהליך שמתמשך חודשים ומסתיים באכזבה. בתחום השמת בכירים בהייטק, לא מספיק לפרסם ולחכות. צריך לדעת איפה נמצאים המועמדים הרלוונטיים ואיך לפנות אליהם.
בניית תהליך מובנה עם קריטריונים ברורים
שלב ההכרות עם מועמדים בכירים חייב להיות מוגדר מראש. כמה שיחות מתוכננות? מי מצד הארגון מעורב בכל שלב? אילו שאלות נשאלות? איך מקבלים החלטה? ארגונים שנכנסים לתהליך ללא מבנה כזה נתקלים לעיתים קרובות בחוסר עקביות, שמבלבל את המועמדים ופוגע בתדמית הארגון.
הד האנטינג: כלי ליבה בגיוס בכירים
הד האנטינג, או בעברית "ציד ראשים", הוא הגישה המקצועית לאיתור מנהלים שאינם מחפשים עבודה באופן אקטיבי. בסביבת ההייטק, הגישה הזו אינה יוקרה, היא נחיצות. רוב המועמדים הבכירים ביותר לתפקידים כמו VP Engineering, Head of Product, VP R&D ואחרים, אינם נמצאים בשום מאגר מועמדים ולא יגיבו לפרסום.
ההד האנטינג האפקטיבי כולל שלושה מרכיבים: ידע עמוק של שוק הבכירים בתחום הרלוונטי, יכולת פנייה שיוצרת עניין אמיתי אצל המועמד, ומיומנות הערכה שמאפשרת להבין האם המועמד מתאים לצורך האמיתי של הארגון ולא רק לדרישות שפורסמו על הנייר. גיוס מנהלים בכירים בדרג C מחייב הבנה שהמועמד בוחן את הארגון לא פחות מאשר הארגון בוחן אותו.
טעויות שארגונים עושים בתהליך גיוס בכיר
ממהרים לסגור כשהם לא צריכים
לחץ לסגור תפקיד בכיר מהר הוא אחד הגורמים הנפוצים לכישלון בגיוס. הלחץ מוביל ל"סגירה" על מועמד שלא עמד בכל הקריטריונים, ומשם הדרך לאכזבה קצרה. גיוס נכון של מנהל בכיר בהייטק לוקח זמן, ואין תחליף לתהליך יסודי.
מגדירים את התפקיד על פי העבר ולא על פי העתיד
חברות נוטות לגייס את הגרסה הבאה של האדם שכבר מילא את התפקיד, במקום לשאול מה הארגון צריך בשנה הקרובה. זו בעיה מיוחדת בתפקידים כמו VP Operations, VP Strategy או Head of Data, שמשתנים דרמטית ביחס לשלב הצמיחה של החברה.
לא מכינים את הארגון לקבל את המנהל החדש
גיוס מוצלח לא מסתיים ברגע שהמועמד חותם על חוזה. אחת הסיבות הנפוצות ביותר לכישלון של מנהלים בכירים היא שהארגון לא היה מוכן לקלוט אותם נכון. ציפיות לא מוגדרות, מבנה סמכות לא ברור או חוסר משאבים, כל אלה יכולים לגרום למנהל טוב להיכשל בסביבה לא מתאימה.
מה מייחד ארגון שמצליח בגיוס בכירים
ארגונים שחוזרים ומצליחים בתהליכי השמת בכירים בהייטק חולקים מספר מאפיינים. הם יודעים לדבר על עצמם בצורה אמינה ולמשוך מועמדים לא רק בשכר אלא בחזון ובתרבות ארגונית. הם מכינים את התהליך מראש ולא מאלתרים בזמן אמת. הם מבינים שהמועמד הבכיר הוא שותף לדיאלוג, לא מועמד שצריך "לשכנע".
מעבר לכך, ארגונים מצליחים בגיוס בכירים יודעים לבחור עם מי הם עובדים. שיתוף פעולה עם מי שמכיר לעומק את תחום השמת בכירים בהייטק, ויש לו גישה מוכחת לבכירים הרלוונטיים, משנה את כל התמונה.
לסיכום
השמת בכירים בהייטק היא תהליך שדורש הכנה, מיומנות ואורך רוח. הוא שונה מכל תהליך גיוס אחר, וחברות שמגיעות אליו עם ציפיות של "גיוס רגיל" מתאכזבות שוב ושוב. ההבנה שמדובר בתהליך אסטרטגי, שמתחיל בהגדרה נכונה ומסתיים בקליטה ראויה, היא ההבדל בין הצלחה לכישלון.
בסביבת הייטק שמתפתחת ומשתנה בקצב מהיר, השמת בכירים בהייטק היא אחד הגורמים שיכולים לקבוע האם חברה ניצלת הזדמנות צמיחה או מפספסת אותה. ארגונים שמבינים זאת מוקדם, ומשקיעים בתהליך בצורה מדויקת, בונים את הנהגת המחר כבר היום.
תמונה: pexels
